Статью подготовили специалисты образовательного сервиса Zaochnik.
Инновационные стратегии, их особенности виды
Содержание:
Понятие и особенности инновационных стратегий
С одной стороны, инновационные стратегии могут быть охарактеризованы в качестве запланированных стратегий. Они представляют собой классическую версию стратегического планирования, в которой происходит разработка стратегии адаптации к внешней среде.
Принято считать, что организации действительно используют стратегическое планирование в области собственной инновационной деятельности, в которой внедрение инноваций происходит минимум один раз за период от одного до трех лет.
Следовательно, процесс периодического внедрения инноваций подразумевает, что в компании действительно ведутся разработки инновационных стратегий.
Кроме того, также выделяют эмерджентные стратегии. От запланированных стратегий от отличает то, что данный тип инновационных стратегий разрабатывается в качестве ответной реакции на какие-либо произошедшие изменения.
Группы инновационных стратегий и их характеристика
Трактуя инновационные стратегии в качестве определенной модели поведения организации в новых рыночных условиях, принято выделять две основные группы стратегий: активные инновационные стратегии и пассивные инновационные стратегии.
В активных инновационных стратегий предполагается то, что основу инновационной деятельности организации составляет разработка, а также внедрение на рынок новых технологий, либо нового продукта. Иначе говоря, имеются ввиду новые технологические идеи производства, а также реализации продукта.
Во второй группе стратегий (пассивных инновационных) предполагается наличие пассивных маркетинговых инновационных стратегий. Речь в этой ситуации идет о том, что компании преимущественно используют нововведения в сфере маркетинга и организационного построения, следовательно, концентрация внимания сосредоточена на данной сфере инноваций. Вместе с тем, ассортимент не меняется, а продукция остается традиционной.
Точно определить, какие стратегии применяются в малых компаниях является довольно проблематичным. Прежде всего, результатов серьезных исследований нет, также, невозможным является характеристика всех отраслей, и тем более регионов.
В целом, можно говорить о том, что чем большим количеством ресурсов обладает организация, а также чем более активно организация заявляет о себе, как о лидере на рынке, тем быстрее она будет использовать два типа инноваций. Следовательно, активные инновационные стратегии будут дополняться маркетинговыми нововведениями.
Описывая активные инновационные стратегии, основу которых составляют новые технологические идеи, можно выделять две принципиально разные группы. Первую группу представляют стратегии лидерства, которые заключаются в том, что организации позиционируют себя в качестве технологических лидеров на рынке и, следовательно, они первыми выступают с новой технологией, либо с новым продуктом.
Вторая группа стратегий представлена имитационными стратегиями, которые характеризуются тем, что организация так или иначе, с помощью различных методов и инструментов копирует успешные инновации лидеров. В стратегии технологического лидера предполагаются следующие основные этапы:
- Разработка новых технических идеи.
- Проведение научно-исследовательских, а также опытно-конструкторских разработок (НИКОР).
- Выпуск пробных партий.
- Тестирование.
- Производство серии продукции.
- Реализация маркетинговых программ.
Стратегия технологического лидера выбирается, как правило, крупными компаниями, ТНК которых обладает достаточно серьезной базой НИОКР, а также ресурсной, материальной базой и человеческими ресурсами с целью того, чтобы разрабатывать новые продукты и технологии, с последующим их внедрением на рынок.
К числу таких компаний в сфере электроники можно отнести Sony, Panasonic, Nokia, Samsung, IBM, Intel. В сере разработки программного обеспечения – Google, Microsoft. В сфере здравоохранения и фармацевтики – Jonson& Jonson, Pfizer, Novartis, Sanofi и прочие.
При этом, выделяются определенные инновативные организации, зачастую малые и венчурные, которые, при разработке нового продукта, либо технологии после этого не обладают возможностью, либо ресурсов для ее дальнейшей коммерциализации. Такие организации могут продавать лицензии более крупным компаниям, которые в состоянии коммерциализировать созданные продукты.
Можно говорить о том, что средний, либо малый бизнес, за исключением организаций в научно-технической сфере, не стремится использовать стратегии технологического лидера. Важно отметить, что в этой стратегии организации постоянно позиционируют себя в качестве лидеров при выводе новых технологий, либо продуктов на рынок. К числу плюсов данной стратегии можно отнести:
- Возможность получения сферхприбыли.
- Изменение имиджа в сторону инновативности.
- Фактор новизны.
В ситуации выбора стратегии технологического лидера выделяется три группы рисков. К первой группе относятся сложности и проблемы, которые связаны с технонеопределенностью. Технонеопределенность предполагает, что при выводе на рынок принципиально новых технологий, заложенных в продукте, не всегда можно быть уверенным в том, что рынок готов к использованию данного продукта технологически, либо технически.
На рынке B2C и на рынке B2B существует множество примеров этому. Так, робот AIBO, созданный упоминавшейся ранее компанией Sony был разработан в начале 1990-х годов. При этом, процесс его создания столкнулся с препятствием в виде низкого уровня общего технологического развития, в соответствии с чем, выход продукта был отложен на восемь лет.
В похожих ситуациях ТНК, которые имеют хозяйственные подразделения, во многих сферах охватывают оба сектора – и B2C, и B2B, они могут поставить для себя цель установления новых технологических стандартов с целью адаптации своей инновационной продукции.
Вторая группа проблем образуется из-за рыночной неопределенности. В процессе разработки и вывода на рынок нового продукта, ни одна организация на сто процентов не может быть уверена в том, что на рынке данная новинка будет позитивно воспринята.
Предпочтения покупателей изменяются очень быстро, а результаты маркетинговых исследований не всегда могут отражать реальную действительность. Часто бывает так, что потребители, которые в анкете в процессе интервью, либо в фокус-группе отвечают, что данный товар они приобрели бы с удовольствием, в реальных рыночных условиях не обязательно приобретают его. Следовательно, невозможно заранее предугадать то, как потребители будут реагировать на новую продукцию.
Третья группа проблем называется деловой неопределенностью. В качестве одной из важнейших проблем технологических лидеров является то, что достаточно сложным является прогнозирование реакции конкурентов на появление новых продуктов. Важно рассматривать определенные конкурентные стратегии в системе инновационного маркетинга, которые позволят снижать риски деловой неопределенности.
Для инновационных организаций среднего и малого бизнеса принято выделять три основных направления развития. Первой альтернативой является поиск лояльных инвесторов под свои новые продукты и новые технологии, и расти за счет данных инвестиций. Именно благодаря этому была составлена стратегия развития марки «Быстрофф» (с быстрорастворимыми кашами), которая смогла привлечь существенное количество инвестиций – примерно 40% от которых направлялось на кампанию агрессивного продвижения. Важно отметить, что проблемы поиска инвесторов являются одними из очень сложных, поскольку они связаны с риском утраты контроля над собственным бизнесом, совместно с достаточно жесткими условиями, под которые чаще всего и привлекаются инвестиции.
Второй альтернативой является развитие компании по франчайзинговой модели. Франчайзи получают доход в форме взносов за предоставленные технологии, оплату за обучение сотрудников и за право использования торговых марок. Размеры среднего франчайзингового сбора составляют примерно 10% от прибыли организации.
При этом, для малого бизнеса, у которого нет широкого спектра возможностей лоббирования собственных интересов, эта схема также не является оптимальной, так как уровень прозрачности бизнеса франчайзи в отечественных условиях все же остается на низком уровне.
Третьей альтернативой является своевременная продажа готового бизнеса, технологии, либо продукта, что предполагает полный отказ от них. Однако здесь появляется термин упущенной выгоды, так как часто предприниматели болезненно относятся к необходимости отказа от собственного детища.
Имитационные инновационные стратегии, их характеристика и особенности
В компании может быть выбрана одна из имитационных стратегий. Первой из них является стратегия следования за лидером. В ней предполагается, что организация берет какую-либо лидерскую инновацию и вносит в нее существенные технологические модификации, подменяя тем самым формулу непосредственного продукта.
Результатом является инновация второй волны. Часто, процессы усовершенствования новых продуктов требуют тоже серьезной базы НИОКР, больших финансовых вложений, а также агрессивного маркетинга. Иногда имитаторы, обладая той же технологией в собственном портфеле НИОКР, что есть и у лидера, специально придерживают ее, чтобы можно было анализировать восприятие новинки рынком, а также избежать маркетинговых и технических ошибок.
Важно отметить, что в этом случае возможно и обогнать лидера (с рыночной точки зрения), обладая более сильным брендом, к которому лояльно относится большая часть целевой аудитории. Благодаря интенсивной маркетинговой деятельности можно добиться эффекта того, когда лидер и имитатор с точки зрения потребителя могут поменяться местами, важным является только не допустить восприятие собственного продукта в качестве имитации, а также позиционировать его в качестве абсолютной новинки. В этой области больших успехов добилась компания Apple.
Несмотря на то, что компания Apple создала себе имидж инноватора и революционера, часто она выступает не в качестве технологического лидера, а в качестве последователя. Продукция компании часто является сильно усовершенствованным и доработанным (как в области дизайна, так и в области технологий) вариантом уже существующих на рынке аналогов.
Вместе с iPad, примером могут служить также и умные часы Apple Watch, которые являются имитацией (хоть и с большим количеством улучшений) большого количества предшественников, среди которых: Moto 360, LG G Watch, Samsung Galaxy Gear, Pebble Watch и прочие. Часто, революционный эффект продукции Apple является результатом не технологий, а эргономики и удобства продукции для пользователей.
Следующим видом имитационных стратегий является стратегия копирования. Ее отличием от стратегии следования за лидером является то, что в стратегии копирования предполагается, что компания, которая производит копию, берет инновационную идею лидера, либо того, кто следует за лидером и полностью копирует новую технологию, либо продукт.
Так как в этом случае вложения средств в НИОКР не происходит, а маркетинговые риски новаторов отсутствуют, у компании есть возможность проведения гибкой ценовой политики, а также возможность предложения рынку новой продукции под собственным брендом, что будет обладать рядом ценовых преимуществ.
Согласно статистике по западным странам, 60% запатентованных инноваций на законных основаниях имитируются на протяжении четырех лет. В случае, если речь идет о незаконном имитировании и копировании, то цифры будут существенно выше.
Рассмотрим кейс, в котором в 1988 году на рынке Санкт-Петербурга был выпущен новый тип продукции для перекусов – сухарики под маркой «Чапаевские». Их выпуском занималась небольшая организация, которая обладала весьма ограниченным перечнем ресурсов.
В то время, снэков на рынке России было не очень много, а ржаные сухарики вообще представлены не были. Данный продукт обладал чрезмерно высоким спросом, результатом чего стал вопрос о расширении производства. Компания-новатор не обладала средствами, чтобы увеличивать мощности и повышать производительность, а сильные конкуренты, среди которых марки «Бочкарев» и «Балтика», обладающие мощной ресурсной и производительной базой, скопировали этот продукт, что не составило большой технологической проблемы.
К 2001 году в Росси было продано ржаных сухариков на сумму свыше 22-х миллионов долларов США, при то, что рыночная доля бренда «Чапаевские» составила меньше 5%. Таким образом, малый бизнес, который выступает на технологическом рынке в качестве лидера, не сумел удержать собственные позиции по причине недостаточности ресурсной базы.
В ситуации, когда выбирается стратегия зависимости, организация полностью признает собственную второстепенность по отношению к лидеру, а внедрение ей инноваций происходит только в ситуации, когда это требуется по новым технологическим стандартам, которые устанавливает лидер вместе с его последователями.
Несмотря на то, что данная стратегия и относится к технологическим, при этом, уровень инновационной активности компаний, которые ее избрали является очень низким. В качестве наиболее типичного является выбор этой стратегии теми фирмами, которые относятся к малым (часто семейным) формам в области услуг, либо к отрасли с малым уровнем наукоемкости.
Стратегия усовершенствования может быть отнесена к традиционным вариантам инновационного поведения предприятий до начала 1980-х годов. Данная стратегия заключается в принятии необходимости усовершенствования товаров, целью чего является снижение его себестоимости.
Чаще всего имеется ввиду внедрение новых производственных технологий, а также повышение общей производительности труда с целью оптимизации структуры расходов для того, чтобы цены на свою продукцию были снижены. Маркетинговые, или пассивные инновационные стратегии нацелены на использование новых маркетинговых подходов к продвижению старых, традиционных продуктов. В этом случае речь идет о таких особенностях, как репозиционирование, либо новая дифференциация.
В компании Motorola весьма активно дифференцировалась собственная продукция по показателю качества, руководствуясь системой управления качеством «6 сигма». В США даже учредили специальную премию за достижения в области качества по модели «6 сигма» (что предполагает всего три-четыре дефекта на миллион единиц продукции).
Продукцию также можно дифференцировать с помощью выделения фактора экологичности, поскольку экологический компонент конкурентоспособности становится все более актуальным.
В 1995 году в компании 3M заявили, что ее совокупные траты на экологию составили примерно тринадцать миллиардов долларов США. В случае, если посмотреть на структуру данных затрат, можно увидеть, что преимущественно это благотворительность, поддержка различных экологических движений – то есть то, что не связано напрямую с уровнем экологичности продукта и производства. Вместе с тем, новый имидж для продукции компании был спроецирован рынком, в результате компания стала восприниматься в качестве более экологичной.
К числу маркетинговых инновационных стратегий принято относить непрерывные нововведения в сфере ценовой политики, сбыта, а также концепции маркетинговой коммуникации.
Навигация по статьям