Норма управляемости и её виды

Основным фактором, который оказывает влияние на выбор типа организационной структуры управления и её формирования, является норма управляемости.

Излишнее увеличение количества подчинённых ведёт к росту управленческих обязанностей руководителя. Что негативно сказывается на контроле за работой подчинённых, затрудняет обнаружение промахов в работе и т.п.

Подходы нормы управляемости

Определить оптимальную норму управляемости можно при помощи одного из двух подходов:

• Опытно-статистический подход.
• Расчётно-аналитические методы.

Основан опытно-статистический подход на методе аналогий. Его осуществление происходит посредством сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, которая осуществляет соизмеримый объём работ, но при этом штат меньше. Этот метод очень простой, он не требует особых навыков или затрат трудовых затрат. В силу этих обстоятельств он получил широкое распространение. При помощи данного метода можно определить типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. Одновременно с тем подобный метод невозможно считать строго научным обоснованным методам. Именно поэтому для разработки обоснованных передовых структур используют расчётно-аналитические методы.

Различают три вида работ, которые зависят от её характера:

• Творческий, суть которого заключается в выработке и принятии решений.
• Административно-организационный, который состоит из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций.
• Исполнительский или оперативный. Который заключается в выполнении работ согласно служебным инструкциям.

Стоит отметить, что объём работ, который выполняется персоналом, из-за специфики его труда не всегда можно выразить в нормо-часах.

Сложность труда отдельных специалистов зависит от того, какой удельный вес в общем объёме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. В этом отношении творческую работу сложнее всего оценить по количественному измерению, поскольку её невозможно измерить по количественному признаку, к примеру, в нормо-часах.

Административная работа также подходит к категории сложного труда, она может состоять из отдельных операций, которые поддаются измерению, но их удельный вес очень маленький. Исполнительный труд имеет вполне конкретное количественное выражение, а его затраты измеряются как раз в нормо-часах.

Нормирование сложного труда осуществляется так:

• При нормировании труда, который основан на выработке суждений, анализе и принятии решений, самое верное решение – прохронометрировать деятельность данной категории персонала в отношении документации, карточек, переписки, отчётов, альтернативных вариантов, по участию в совещаниях или деловых беседах иного характера с учётом опыта, знаний, заинтересованности исполнителей.
• При оценке труда исполнителей, который не является рутинны, можно зачастую, полагаясь на опыт, применять проявляющиеся через некоторое время конкретные схемы работы, штампы и последовательность в действиях, которые поддаются формализации.

Принимая во внимание психологическое противодействие работников творческого труда и невозможности регламентировать их труд, полезно проявить к ним более тонкий подход. Это возможно через их самостоятельное нормирование творческого процесса.

При нормировании затрат рабочего времени применяется метод фотохронометражных наблюдений. Его особая польза проявляется при отсутствии норм и нормативов затрат. Ключевое преимущество данного метода заключается в том, что он даёт возможность установить нормативную численность персонала с учётом специфических особенностей структуры, которая подверглась анализу. Одновременно с этим:

• Итоги анализа являются отражением затрат рабочего времени только в момент наблюдения.
• Чтобы получить достоверные данные, необходимы значительные временные затраты и материальные.
• Присутствие субъективного подхода. Нормы управляемости определяются при измерении объёма информации с помощью метода статистических испытаний, который также называется методом Монте-Карло.

Всю документированную информацию, которая поступает в систему и выходит из неё, подшитой в соответствующие дела и полностью пронумерованной, можно представить в виде квадрата, который разделён на равные по площади части, что отвечает разделению общей массы информации на отдельные части, которые относятся к одной из служебных функций.

Имея информацию об общем количестве листов всех документов и число сделанных случайных проб, можно определить и число листов, которые проходят на протяжении одного года по каждой служебной функции. Имея сведения о среднегодовом объёме информации, который перерабатывается одним исполнителем по соответствующей служебной функции, можно установить необходимую численность личного состава по данной функции.

Этот способ можно применять только для установления нормативной численности персонала, который каким-либо образом связан с переработкой информации, и нуждается в больших временных затратах. Его точность полностью зависит от количества проведённых проб.

Французский математик и консультант по вопросам управления, который имеет литовские корни В. Грейкунас говорил о том, что фактором, устанавливающим норму управляемости, является именно число контролируемых взаимоотношений и взаимосвязей в организации.

Виды связей управляемости

Он акцентировал внимание на три вида связи: взаимоотношения руководителя и отдельных сотрудников, общие взаимоотношения и взаимоотношения, которые устанавливаются между коллегами. Учёный утверждал, что определить общее количество данных связей можно при помощи следующего уравнения.

$C=N*\left(\right(2^N/2)+N-1)$,

где С - количество связей, N - количество подчиненных.

Согласно этому выражению при двух подчинённых количество связей будет 6, при трёх – 18, при четырёх – 44, при десяти – 5210. Данный анализ применяется многими учёными для интерпретации того, что количество подчинённых у одного руководителя не может и не должно превышать шести человек. В такой ситуации количество связей составит 222 единицы.

Необходимо отметить тот факт, что математический анализ потенциальных взаимосвязей при такой норме управляемости, который провёл Грейкунас, отлично отражает ситуацию, когда при взаимодействии руководителя и подчинённых происходят многочисленные сложные социальные процессы, а также помимо этого обвальный процесс возрастания числа и сложности данных связей на каждого очередного подчинённого.

Однако стоит сказать, что в практической жизни это происходит весьма редко, если не сказать, что и вовсе не происходит. Но выводы, которые сделал Грейкунас, представляют собой некое предупреждение от излишнего роста числа подчинённых или показывают важность сокращения числа коммуникаций посредством передачи большей самостоятельности сотрудникам.

Количество подчинённых может зависеть от множества факторов, которые оказывают воздействие на конкретные оптимальные нормы управляемости, основанные на специфических условиях организации.

Американский Совет Национальной промышленной конференции предоставляет перечень факторов, которые должны быть учтены при определении оптимального количества подчинённых. Они состоят в следующем:

1. Соответствующий уровень компетентности руководителя и подчинённого.
2. Насыщенное взаимодействие между всеми подчинёнными.
3. Границы обязанностей руководителя, которые не связаны с управлением необходимость времени на контакты с другими сотрудниками организации.
4. Похожести и отличия в деятельности подчинённых.
5. Объём новой проблематики в подчинённом подразделении.
6. Частота применения стандартизированных процедур в рамках одной организации.
7. Различия в физической деятельности.

Из тех публикаций, которые доступны, можно сделать вывод, что перегрузка менеджера высшего уровня должен вникать в дела подчинённых ему подразделений, в том числе заниматься перспективными вопросами и такое возможно только при средне норме управляемости в пределах 3-6 человек.

Специалисты, которые занимаются межотраслевыми методическими рекомендациями по вопросам совершенствования организационных структур, предлагают такие нормы управляемости:

• Руководитель организации и первый заместитель – 10-12 чело.
• Функциональный отдел – 7-10 чел.
• Функциональное бюро – 4-6 чел.
• Конструкторский и технологический отдел – 15-20 чел.
• Конструкторское и технологическое бюро – 7-10 чел.

В таблице ниже приведена норма управляемости с учётом уровня управления и типа производства.

Для введения должности заместителя руководителя необходимо, чтобы норма управляемости превышала средний показатель в полтора раза.

Нужно понимать, что конкретное значение нормы управляемости для каждой конкретной организации должно происходит на базе анализа всех факторов, которые так или иначе оказывают влияние на неё, а также принимая во внимание специфические факторы и особенности производства.

Нельзя не сказать о том, что в практической области зачастую происходит игнорирование рекомендаций учёных, что становится причиной чрезмерной загрузки линейных руководителей.

Подводя итог, можно сказать, что соблюдение норм управляемости для линейных руководителей позволят:

• Создать научно-обоснованную базу для правильного планирования их численности.
• Создать равные по степени загруженности условия труда.
• Дадут возможность определить резервы их численности.
• Обеспечить адекватную систему управляемости персоналом.