Теоретическая основа управленческого учета: функции
Мы помогаем студентам с дипломными, курсовыми, контрольными Узнать стоимость

Теоретическая основа управленческого учета

    Систему бухгалтерского учета можно рассматривать с точки зрения общности двух ее подсистем: управленческого учета и финансового. Учет управленческий (accounting management) в нашей стране традиционно принимают за производственный учет. Это не совсем правильно, так как в нем формируется информация, которая требуется не только при определении затрат на реализацию или производство товаров, услуг, продукции, но и при определении финансовых резервов организации и оценки результатов ее хозяйственной деятельности.

    Определение 1

    Поэтому основы управленческого учета подразумевают использование  кроме таких методов как инвентаризация и документация, счета и двойная запись, отчетность и баланс, калькуляция и оценка, методы анализа и контроля.

    Благодаря методу контроля, в подсистеме управленческого учета возможно получение достоверной информации о движении и наличии основных ресурсов (трудовых, материальных, денежных) и движении имущества предприятия. Метод анализа позволяет формировать информационные отчеты о несоответствии планируемых и нормируемых показателей. Данные два метода предоставляют управляющим звеньям организации получать в доступной и удобной форме информацию, что помогает принимать эффективные и грамотные управленческие решения и выявлять скрытые резервы предприятия, которые можно использовать в хозяйственной деятельности для достижения максимума прибыли.

    Определение 2

    Управленческий учет – это особая подсистема бухгалтерского учета, созданная для учета доходов и расходов предприятия путем нормирования, планирования, анализа и контроля с целью разработки и внедрения эффективных управленческих решений.

    Функции управленческого учета

    Принято выделять несколько главных функций управленческого учета на предприятии:

    1. Аналитическая позволяет получить подробный анализ отклонений нормативов и норм от планируемых показателей.
    2. Контрольная обеспечивает наблюдение за выполнением смет, норм и нормативов и движением и наличием ресурсов.
    3. Информационная дает достоверную и полную информацию о внутрихозяйственных и внутрипроизводственных операциях, подводить итоги деятельности предприятия.
    4. Функция планирования отвечает за бюджетирование (планирование смет), составление планов, координацию деятельности как всей организации в целом так и отдельных ее подразделений.
    5. Функция обнаружения выявляет скрытые резервы организации для достижения максимума прибыли.
    Определение 3

    Основные принципы структуры подачи информации при ведении управленческого учета – это удобство и полезность, так как основными ее пользователями являются внутренние управляющие предприятия, в основном менеджеры всех уровней.

    Две подсистемы учета (финансовый и управленческий) имеют между собой ряд значительных различий, которые обоснованы информационными потребностями пользователей учета. На государственном уровне не регламентируется ведение управленческого учета, его информация предназначена только лишь для внутренних пользователей и имеет закрытый характер. В финансовом учете используются унифицированные формы отчетности, тогда как в управленческом можно представлять данные в виде диаграмм, таблиц, графиков, справок, расчетов и использовать для этого натуральные показатели. Система финансового учета берет за основу точные данные, которые фиксируются последовательно в виде фактов хозяйственной деятельности всей организации с помощью метода двойной записи. Управленческий учет позволяет использовать расчеты, планы и прогнозы, не требует двойной записи как по отдельным участкам (секциям, отделам, цехам и т. д.), так по всей организации в целом.

    Центр ответственности

    Можно рассмотреть для примера калькуляцию затрат на производство при управленческом учете. Допустимо делать это следующими способами:

    • по месту появления затрат (участкам, цехам, складам, отделам);
    • по носителю затрат (услугам, работам, продукции);
    • по видам деятельности (реализация, сбыт, производство).

    При этом можно выделить центр ответственности, если рассматривать место появления затрат как обособленное структурное подразделение организации. В масштабах этого подразделения можно подсчитать затраты и определить ответственного менеджера, возглавляющего совокупность структурных единиц компании.

    Пример 1

    Например, для компании из производственной сферы центр ответственности – это отдельный участок, под руководством мастера или цех, который возглавляет начальник цеха. Статьи прямых расходов по этим центрам ответственности могут быть следующими: машино-часы работы производственного оборудования, топливо, материалы, отработанные человеко-часы и др. Эти расходы можно сравнить с объемами выпуска готовой продукции в данном центре ответственности.

    Можно выделить центры ответственности и на предприятиях розничной торговли: секции и отделы магазинов. В оптовой торговле – специализированные склады, которые находятся под руководством заведующих. Отчисления на обеспечение и социальное страхование, заработная плата, амортизация основных средств – это возможные прямые расходы в торговых организациях, которые можно относить на соответствующий центр ответственности, руководствуясь первичными документами (расчетом амортизации, расчетно-платежными ведомостями, накладными, счетами), и сравнить с суммой отгружаемых со склада товаров, выручкой по секции или отделов.

    Любая организация вне зависимости от ее организационной структуры и размеров может быть разделена на пять типов центров ответственности:

    • центр доходов;
    • центр затрат;
    • центры инвестиций;
    • центр прибыли;
    • центр инноваций.

    Отдел маркетинга, отдел продаж или отдел логистики могут быть центром доходов предприятия. Руководитель такого подразделения ответственен за поступление денежных средств и получение выручки.

    Центром расходов может стать такая структурная единица организации, как участок, отдел, секция или цех, в которой можно организовать контроль и учет затрат, и руководителем которой является менеджер ответственный за соблюдение нормативов и норм и отвечающий за понесенные центром затраты.

    Центр инвестиций в организации представлен отделом, руководитель которого ответственен за грамотное использование средств, предназначенных для капитальных вложений. Менеджер данного подразделения (отдел инвестиций или управления) отвечает за качество и сроки выполненных работ и за расходование средств, выделенных на финансирование инвестиций.

    Центр прибыли во главе с управляющим отвечает за расходы и доходы. Таким центром может быть филиал предприятия. Менеджер этого подразделения отвечает за регулирование уровня расходов и доходов, за достижение нефинансовых и финансовых результатов таких, как продвижение нового товара, услуги, работ или увеличение доли организации на рынке.

    Менеджмент такой структурно-административной единицы компании, как центр ответственности работает в области целевого использования средств, а также результатов инноваций. Задачи центра инноваций на предприятии может выполнять непосредственно отдел инноваций или управления. Прямая функциональная связь существует между центрами инвестиций и инноваций.

    Для ведения учета по центрам инвестиций, необходимо собирать, обрабатывать и контролировать информацию на выходе и входе каждого отдельного центра ответственности, беря за основу разделение затрат по каждому из центров.

    Калькуляция затрат

    В нашей стране практикуется использование нескольких различных методов для расчета себестоимости работ, услуг или продукции по носителям затрат. Например, в том случае, если затраты носят характер условно-постоянных и не входят в полную себестоимость продукции, а списываются на финансовые результаты в конце отчетного периода, допускается их калькуляция по неполной себестоимости.

    В западных странах практикуется система «директ-костинг», специальный метод калькуляции затрат, основанный на условно-переменных расходах. Суть системы состоит в том, что вся совокупность затрат делится на условно-переменные, которые включаются в калькуляцию, и на условно-постоянные, которые на объект калькуляции не относятся. Из этого подхода вытекает изменение самой методики учета и определения финансовых результатов, которая строится следующим образом при использовании системы «директ-костинг»:

    Определение 4

    Разница между суммой выручки от реализации работ, услуг или продукции (В) и величиной переменно-условных затрат (УПерЗ) образует маржинальный доход (МД):

    МД=ВУПерЗ.

    Определение 5

    Разница между величиной полученного маржинального дохода и условно-постоянных затрат (УПостЗ) образует прибыль (П):

    П=МДУПостЗ.

    Начиная с 1996 года, система «директ-костинг» применяется в Москве, а затем и в практике российского управленческого учета. При этом те организации, которые внедрили у себя исчисление неполной себестоимости по услугам, работам, продукции, обязаны отразить это в своей учетной политике. В бухучете списание условно-постоянных затрат отражается записью по дебету счета 90 «Продажи», субсчет 2 «Себестоимость продаж» и кредиту счета 26 «Общехозяйственные расходы».

    Следовательно в Отчете о прибылях и убытках в строке «Себестоимость продаж» будет отражена без условно-постоянных затрат неполная себестоимость, а строка «Управленческие расходы» будет заполняться на сумму условно-постоянных затрат.

    Внедрение на предприятии системы «директ-костинг» позволяет определять взаимосвязь между себестоимостью и прибылью и объемом производства, наиболее удобно при этом представлять информацию в виде графика.

    Пример 2

    Допустим, от реализации 100 единиц продукции, организация получила выручку в размере 900 рублей. При этом условно-постоянные затраты составили 200 рублей, а условно-переменные – 400 рублей. Следовательно, общие (совокупные) затраты составили 600 рублей. Для рассмотрения взаимосвязи между выручкой и затратами, а также объемом выпущенной компанией продукции, построим график.

    Объем производства, с которого компания начинает получать прибыль показан точкой пересечения линии общих затрат и линией выручки. Данная точка называется критической или точкой безубыточности. Теоретически безубыточность понимается как финансовое положение организации, когда нет ни убытка, ни прибыли. В точке безубыточности можно рассчитать количество изделий:

    МД=В –УПерЗ=УПостЗ+П,

    Если прибыль равна нулю, то

    ВУПерЗ=УПостЗ,

    или (ЦедУПерЗед)·О = УПостЗ,

    или МДедQ=УПостЗ,

    где МДед – маржинальный доход с одной единицы продукции, Q – количество изделий, Цед – стоимость одного изделия, УПерЗед – условно-переменные затраты на одно изделие.

    Следующий шаг – определение количества изделий в точке безубыточности:

    Q=УПостЗ/МДед

    Q=200/((900-400)/100)=40ед.

    Следовательно, предприятие достигает точки безубыточности при производстве 40 единиц продукции. При данном объеме производства отсутствует как убыток, так и прибыль. Дальнейший рост количества производимых деталей приведет к обязательному росту прибыли.

    Определение 6

    Приведенный выше анализ соотношений «затраты – объем производства – прибыль» (Costs – Volume – Profit) в управленческом анализе называется CVP-анализ.

    Калькуляция и учет по переменным затратам позволяет спрогнозировать прибыль предприятия. Также немаловажно, что при этом можно определить объем продаж или производства, при котором будет обеспечена безубыточная организации. Менеджеры компании из отчетов по калькуляции переменных затрат могут получить информацию о вкладе в общий финансовый результат каждого вида изделия или продукции.

    Нормативный метод учета

    В мировой практике управленческого учета довольно широко применяется система «стандарт-хост», в основе которой лежит использование нормативов или стандартов. Аналогично в российской практике используется метод управленческого учета, который называется нормативным.

    Наиболее широкое распространение нормативный метод получил в машиностроении, промышленности и прочих отраслях, где весь процесс производства состоит из повторяющихся операций, которые позволяют отследить нормативные затраты (эталонные издержки). Учет данного вида издержек необходим для планирования затрат на будущий период, составления смет и для проведения сравнительного анализа. Нормативные затраты исчисляются на единицу работ, услуг или продукции на соответствующий реализационный объем.

    Определение 7

    Понятие нормативной себестоимости включает в себя предварительную или плановую себестоимость, в которую включаются затраты материалов, труда рабочих, затраты сырья и прочие расходы, которые рассчитываются по действующим на момент учета нормативам.

    Сравнение плановой себестоимости с фактической в конце месяца позволяет бухгалтеру, который занимается учетом производственных затрат выявить и проанализировать отклонения от расходов, которые были запланированы. При этом можно получить суммы отклонений как положительные (превышение фактическими затратами нормативных), так и отрицательными (экономия в сравнении с плановыми затратами). Такое сравнение и выявление отклонений, является эффективной системой контроля за динамикой и состоянием затрат на предприятии.

    На практике используется два метода расчета нормативов на большинстве производственных предприятий. Первый метод основывается на сметах, которые составляются по действующим стандартам и нормативам. Второй подразумевает использование фактических данных за прошлые периоды от достигнутого уровня затрат.

    Определение 8

    Первый метод берет за основу общеизвестные нормативы и исчисляет прямые затраты, руководствуясь ими. Например, действующими ГОСТами регламентируется расход материалов и сырья, для этой же цели служат технические условия, технические карты и техническая документация. Единая тарифная система, утвержденное штатное расписание и тарифно-квалификационные справочники содержат в себе стандарты по расходованию средств на оплату труда.

    Определение 9

    Второй метод позволяет учитывать при анализе случайные отклонения, спровоцированные изменением цен, сменой ассортимента выпускаемой продукции и прочими факторами.

    Носители затрат и центры ответственности позволяют определять отклонение фактической себестоимости от плановой. Это позволяет видеть действительную картину расходов по отдельным подразделениям предприятия и дает возможность координировать деятельность как всей компании в целом так и отдельных ее подразделений.

    Руководители подразделений используют информацию о перерасходе затрат или экономии в сравнении со стандартами по отдельным типам продукции, для контроля за выполнением смет и нормативов, движением и наличием производственных ресурсов. Так как вид деятельности, прописанный в уставе, условия и отраслевая принадлежность компании различаются, то при калькуляции себестоимости услуг, работ или продукции требуется применять индивидуальный подход.

    Позаказный и попроцессный методы калькуляции

    Бывает так, что в рамках деятельности одного предприятия можно наблюдать производство большого количества различных типов продукции и производство по уникальным разовым заказам. В подобном случае следует использовать исчисление себестоимости каждого отдельного вида деятельности или типа продукции. Такой метод калькуляции называется позаказным.

    Чаще всего позаказный метод калькуляции практикуется в таких отраслях, как медицинское обслуживание, авиационная промышленность, строительство, судостроение, аудиторские услуги, услуг адвоката и т. п.

    Калькуляция осуществляется в два этапа. Первый позволяет определить прямые затраты, которые относятся к конкретному заказу. Второй этап – это распределение косвенных затрат по отдельным заказам. При этом базу для распределения косвенных затрат предприятие может выбирать самостоятельно, но обязано отразить ее в своей учетной политике.

    Для предприятий серийного производства или тех, которые применяют непрерывный производственный процесс, предпочтительней использовать попроцессный метод калькуляции. Данный метод расчета себестоимости по процессам рекомендуется использовать при производстве красок, лака, в добывающей и обрабатывающей промышленности.

    Попроцессный метод калькуляции подразумевает, что общая сумма месячных затрат определенного подразделения или участка, при расчете делится на количество произведенных за месяц единиц продукции. В том случае, если для производства одной единицы продукции требуется несколько стадий обработки, затраты суммируются последовательно по всем стадиям, что позволяет выявить общую себестоимость продукции. В случае непрерывного производственного процесса, когда приходится усреднять показатели, с определением количества выпущенных единиц продукции и списанных на низ накладных затрат могут возникнуть проблемы.

    Традиционно, бухгалтерии предприятий практикуют составление различных видов управленческих отчетов. Это позволяет управляющим принимать грамотные решения. Так, нормативный метод калькуляции позволяет составлять расчетные ведомости, отражающие отклонения от плановой себестоимости фактической и выпуск продукции по нормативной себестоимости.

    Данные по центрам ответственности и носителям затрат и их отклонении от нормативов, бухгалтерия предоставляет менеджерам и руководителям всех уровней в виде таблиц сравнения. Это дает возможность оперативно контролировать затраты.

    Применение позаказного метода подразумевает предоставление информации в виде ведомости и бланк-заказа, в которых отражают накладные заказы с указанием базы распределения по отдельным заказам.

    Попроцессный метод позволяет использовать производственные расчеты с выделением себестоимости конкретного объема продукции за месяц, условных единиц продукции и затрат в незавершенном производстве.

    Планирование и бюджетирование

    Кроме функций анализа и контроля, управленческий учет позволяет проводить бюджетирование и планирование.

    Одна из самых важных задач, которая ставится перед руководителями предприятия – это планирование. Оно подразумевает выработку тактики, стратегии и совершения определенных действий, направленных на достижение намеченных результатов. Цель планирования – разработка необходимых для эффективной деятельности предприятия систем контроля, мотивации и координации.

    Управление организацией может проводиться с помощью бюджетирования, которое подразумевает разработку планов и бюджетов на основании будущих финансовых операций.

    Определение 10

    Бюджет это – финансовый план, который необходимо разработать, составить и утвердить до начала будущего бюджетного периода. Его основу составляют показатели расходов, доходов и финансирования.

    Бюджет может быть текущий, который составляется на срок не более одного года, и перспективны, срок планирования может быть от 5 до 7 лет, выбор длительности планирования зависит от задач, которые ставит перед собой компания.

    Возможно составление нескольких видов бюджета, которые будут различаться по степени детализации и значимости.

    Определение 11

    Главный (сводный) бюджет включает в себя финансовый и оперативный бюджеты. В целом сводный бюджет – это финансовый план, в котором прописана работа всей организации в целом и скоординирована деятельность отдельных ее подразделений. Главный бюджет содержит в себе инвестиционный бюджет (план капитальных затрат) и инновационный (план долгосрочных вложений в развитие новых технологий и план проведения научных работ).

    Определение 12

    Оперативный бюджет подразумевает планирование операций по отдельным функциям предприятия или по его сегментам. В оперативный бюджет включаются бюджеты запасов, использования трудовых ресурсов, продаж, коммерческих, общепроизводственных и прямых расходов.

    Определение 13

    Финансовый бюджет – это план по основным направлениям использования средств предприятия и по источникам финансирования. Включает в себя бюджетный баланс и бюджеты денежных средств и капитальных затрат.

    Реализовать на практике управленческого учета функцию бюджетирования можно сравнивая и сопоставляя фактические показатели с плановыми нормативными. Анализ возможных отклонений важен тем, что он позволяет не только контролировать затраты, но и вести процесс управления в целом. Для этого может составлять гибкий бюджет, который содержит только определенный диапазон деловой активности компании.

    Статичный бюджет создается для запланированного уровня активности предприятия. Например, главный бюджет является статичным.

    Допускается проводить внутрипроизводственное планирование по отдельным центрам затрат.

    Если вы заметили ошибку в тексте, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter
    Средняя оценка статьи
    4,4 из 5 (6 голосов)